در سال ۲۰۲۰، Target یک لباس کودکانه را پس از آنکه خریداران متوجه شدند یادآور آنه فرانک است، از وبسایتش حذف کرد. شش سال بعد، این خردهفروش دوباره عذرخواهی میکند؛ این بار برای یک لباس هالووین کودکانه که منتقدان میگفتند یادآور کاریکاتورهای نژادپرستانه سیاهپوستان (minstrel) است.
Target به شیوه مرسوم شرکتهای بزرگ واکنش نشان داد: حذف محصول، عذرخواهی و قول بررسی داخلی شرایط. اما همه میدانیم که نقاب پیشفعالیت بهزودی کنار میرود و جای خود را به انتظار برای فروکشکردن جنجال میدهد. پرسش اینجاست: عذرخواهی در چه نقطهای از یک اقدام تشریفاتی (tick-box) به یک لحظه یادگیری واقعی تبدیل میشود؟
شرکتی در مقیاس Target بدونشک برای تقریباً همه چیز سازوکارهای کنترل، موازنه و دروازههای مرحلهای دارد. پشت نوآوری فصلی نیز حجم کار و فشار واقعی وجود دارد. Target گفته بخشی از بهترین عملکرد اخیرش به فصل پاییز برمیگردد و نزدیک به ۷۰ درصد اقلام هالووین امسال این فروشگاه جدید است. این یعنی حجم زیادی نوآوری که باید سریع از دل یک سازمان بزرگ عبور کند.
یک محصول توهینآمیز، یک اشتباه است؛ دو محصول توهینآمیز، یک روند نگرانکننده. وقتی شکستی مشابه دوباره رخ میدهد، پرسش دشوارتری مطرح میشود: سازمان بار اول واقعاً چه چیزی یاد گرفت؟ سقف انتظارات بالاست و تیمها برای یافتن ایدههایی که جواب میدهند تحت فشار زیادی هستند. محصولات از نظر ریسکهایی مانند خفگی، اشتعالپذیری، سایز و هزینه آزمایش میشوند، اما آنچه اغلب از این چرخه جدا میماند، تأثیر یک محصول بر ادراک برند است. بدون برند نوآوری معنا ندارد و بدون نوآوری برند شکل نمیگیرد؛ با این حال تیمهایی که مسئول هر کدام هستند اغلب جدا از هم کار میکنند.
پس خردهفروشان چه کار متفاوتی باید انجام دهند؟
اول: محصولات را بر اساس پتانسیل ریسک برند طبقهبندی کنید. یک لباس فانتزی ذاتاً ریسکهای متفاوتی با یک حوله یا مخلوطکن دارد. لباسها مرتباً وارد قلمرو فرهنگ، هویت و گاهی تخصیص فرهنگی (appropriation) میشوند. در نظرسنجی Talker Research از والدین آمریکایی، ۲۹ درصد گفتند لباسهایی که حول کلیشههای فرهنگی ساخته شدهاند باید از فروشگاهها جمع شوند؛ این رقم برای هر چیزی که شامل چهره سیاهشده باشد به ۴۳ درصد میرسد. بعضی خطوط قرمز از بقیه روشنترند. ضربالاجلهای فصلی آن بررسی را دشوارتر، اما مهمتر میکند.
دوم: به کل نگاه کنید، نه فقط به اجزا. تیمها باید تصویر ترکیبی را ببینند، نه صرفاً قطعات جداگانه را. در مثال Target، یک بدنپوش راهراه کودکانه به تنهایی به لباس دلقک شباهت دارد؛ ماسک مشبک مشکی با پوزخندی دندانهدار به آن اضافه کنید، سپس دستکشهای مشکی و یک کلاه کوچک با گلی روی لبه. بیشتر شرکتها بسته فنی (tech pack) را بررسی میکنند اما هرگز عکس محصول را بازبینی نمیکنند؛ در حالی که عکس همان چیزی است که مشتری در نهایت میبیند و به آن واکنش نشان میدهد.
سوم: به سیگنالهای مصرفکننده دقیق نگاه کنید. پیش از آنکه این بحث در شبکههای اجتماعی منفجر شود، خریداران همین لباس را در بخش نظرات محصول خود Target گزارش کرده بودند. این دقیقاً همان نوع سیگنالی است که شرکتها مبالغ هنگفتی برای یافتنش خرج میکنند. مشکل دیگر این است که اغلب کسانی که نظرات محصولات را مدیریت میکنند با کسانی که محصولات را میسازند گفتوگو نمیکنند و بیشتر این افراد نیز هیچ بازخورد مستقیمی از مصرفکنندگان دریافت نمیکنند. در شرکتی با صد هزار کارمند، خیلی چیزها از لابهلای ترکها میافتد. پژوهش مصرفکننده فقط وقتی به کار میآید که بتواند بهصورت افقی در سازمان حرکت کند و آنقدر سریع در دسترس باشد که هر کارمندی که تصمیمی اثرگذار بر برند میگیرد بتواند بر اساس آن عمل کند. در بسیاری از شرکتها، دسترسی به آزمون مصرفکننده هنوز فراگیر و دموکراتیک نیست.
چهارم: به مسائل فرهنگیای بپردازید که هیچ چکلیستی حل نمیکند. هیچکس صبح از خواب بیدار نمیشود که ارزش برند را نابود کند و مصرفکنندگان را از خود برنجاند. شرکتها وقتی اشتباه را تکرار میکنند که واکنش خود را یک پروژه با تاریخ پایان میبینند، نه سیستمی که باید برای بلندمدت ساخته و نگهداری شود.
به این فکر کنید که شش سال با سازمانی در اندازه Target چه میکند. تیمی که در سال ۲۰۲۰ گرما را احساس کرد، دیگر نیست. معاونفروشی که بررسی داخلی را سفارش داده بود احتمالاً بازنشسته شده. مشاوری که طرح را انتخاب کرده بود فاکتور زد و رفت. کارگروه ویژه مدتی پس از فروکشکردن موج خبری از هم پاشید. و سند پسنگر هنوز در درایوی که هیچکس باز نمیکند، با نامی که دیگر هیچ ارتباطی ندارد، خاک میخورد.
برای این کار به بازخورد بهتر مصرفکننده و دادههای بههممتصلتر نیاز است؛ اما هیچ میزان آزمایش نمیتواند یک واقعیت سرد و سخت را جبران کند: کسی که میتوانست به این لباس نگاه کند و فوراً مشکل را ببیند، یا اصلاً درگیر نبود یا صدایش آنقدر زود شنیده نشد که جلوی آن گرفته شود.
Target بهبود خواهد یافت و موج خبری هم مثل همیشه به سراغ موضوعات دیگر خواهد رفت. اما در حالی که مصرفکنندگان میتوانند یک اشتباه را نادیده بگیرند، بازگرداندن حسی که برند در آنها ایجاد کرده بسیار دشوار است. هدف نباید این باشد که در عذرخواهی بهتر شویم؛ هدف این است که سازمانی بسازیم که به خاطر بیاورد چرا اساساً مجبور به عذرخواهی شد و از وقوع عذرخواهی خجالتآور بعدی جلوگیری کند.